Во второй статье из серии публикаций о системе Управления проектами (англ. Project Management) рассмотрим основные характеристики и особенности национальных и международных стандартов и их применение при разработке корпоративной методологии управления проектами.
Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами всего мира. Число стандартов, определяющих те или иные аспекты управления проектами, насчитывается несколько десятков, однако большинство российских и зарубежных компаний при выборе основы, для формирования корпоративной методологии управления проектами, останавливают свой выбор на следующих стандартах:
- РМВОК ® (ANSI PMI РМВОК® Guide) (Project Management Body Of Knowledge). Разработчик - PMI, США;
- ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Разработчик - IPMA, Швейцария;
- Prince2 (Projects In Controlled Environments). Разработчик - ССТА, Великобритания;
- P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Разработчик - PMAJ, Япония.
- Стандарты International Standartization Jrganization (ISO).
PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами. Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям:
- базовые стандарты;
- практические и рамочные стандарты;
- расширения к стандартам PMI.
Таблица 1. Стандарты PMI
Таблица 2. PMBoK - процессы и области знаний
PMBoK так определяет понятие проект - это временное действие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов;
PMBoK - преимущества:
- комплексный подход к управлению проектом;
- ориентирован на процесс;
- описание знаний, необходимых для управления жизненным циклом проекта через процессы;
- определение для процесса всех ресурсов, инструментов и результатов.
- сложность управления небольшими проектами;
- необходима адаптация к области применения;
- отсутствуют методологические рекомендации.
Базируяcь на сформировавшихся тенденциях в развитии практик управления проектами, с начала 2000-х годов PMI создает системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, включая такие области управления проектами как управление рисками, расписанием, конфигурацией, а так же методики WBS и EVM.
OPM3 - стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов.
Основное назначение OPM3:
- Обеcпечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов;
- Обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.
- ЗНАНИЕ (Knowledge) представляет базу лучших практик по управлению проектами (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);
- ОЦЕНКА (Assessment) является инструментом, помогающим пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость управления проектами в организации, определить основные области компетенций и cуществующих практик;
- УЛУЧШЕНИЕ (Improvement) помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы управления проектами при условии, если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости.
- Нет перевода на русский язык.
- Необходимо обучение персонала.
- Необходимы сертифицированные «оценщики».
Стандарт PRINCE2
Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным.
PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов.
Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов (см. Рис.1), соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных - планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.
Стандарт описывает три методики:
- планирование, основанное на продукте;
- обзоры качества;
- управление изменениями.
Рис.1. Группа процессов PRINCE2
Специфика PRINCE2 являются:
- гибкость применения в зависимости от сложности проекта.
- продуктно-ориентированный подход к планированию проекта;
- организационная структура команды управления проектом;
- обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
- разделение проекта на стадии (управляемые и контролируемые);
PRINCE2 отмечает, что проект описывается рядом характеристик:
- проект - это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии компании;
- при успешном завершении проекта формируется инновация в существующем продукте либо новый продукт или услуга;
- проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания;
- на проект влияют факторы неопределенности.
- структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры.
- разделение процессов на управляемые этапы, дает возможность эффективного управления ресурсами.
- процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта.
- легко масштабируем к управлению любых типов проектов.
Тем не менее, PRINCE2 широко используется не только правительством, но и частными компаниями частного. География распространения: Великобритания, Бельгия, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Нидерланды, Гонконг, Сингапур, Польша, Хорватия.Существует и развивается система сертификации профессиональных специалистов по данному стандарту.
Стандарты ICB (IPMA) и НТК (СОВНЕТ)
Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:
- уровень А — Сертифицированный директор проектов;
- уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
- уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
- уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.
- Body of Knowledge of APM (Великобритания, Ирландия);
- Criteresd`analyse, AFITER (Франция).
- Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
- PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия).
В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы:
- технические — 20 элементов, относящихся к содержанию деятельности по управлению проектами:
- поведенческие - 15 элементов, относящихся к взаимоотношениям отдельных субъектов и групп лиц в процессе управления проектами;
- контекстуальные — 10 элементов, определяющих взаимодействие управления проектами, а так же организационного, делового, политического, социального окружения проекта.
В стандарте РМ ICB отмечается, что ключевая компетенция для достижения успеха проектов в организации - эффективное руководство программами и портфелями проектов.
Характерной особенностью модели ICB является ее достаточно высокая открытость к внешним организациям, которая позво¬ляет национальным ассоциациям вносить в нее собственные специфи¬ческие элементы.
Стандарт Р2М (PMAJ)
Стандарт Р2М был разработан профессором Ш.Охарой и с 2005 года имеет статус стандарта Японской ассоциации управления проектами. Основной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются.
Структура процессов управления проектом (программой) отличается от принятой в американских стандартах и содержит, например, такие процессы как управление стратегией проекта, ценностью проекта, организацией проекта, ИТ проекта. Понятие портфеля проектов употребляется в контексте управления стратегией проекта Результаты сравнительного анализа стандартов управления портфелями проектов приведены в таблице 4.
Концепция управления портфелем проектов предполагает обязательное рассмотрение как минимум трех основных элементов: понятие портфеля проектов и управления им, офис управления портфелем, зрелость организации в области управления портфелем проектов.
Проект в Р2М
Стандарт P2M, рассматривает проект с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику. Проект в Р2М - это обязательство менеджера создать ценность как продукт в соответствии со стратегическими целями компании.
Р2М - преимущества - главное преимущество стандарта по отношению к другим состоит в том, что Р2М делает ударение на выработку инновации как подхода к управлению, как самой программой, так и в управлении ожиданиями заинтересованных лиц.
Стандарт ISO 21 500
Процесс создания ISO 21 500 («Руководство по управлению проектами») был инициирован Британским институтом стандартов (British Standards Institution — BSI, — ред.), который представляет Великобританию в ISO, и разработан проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами».
ISO 21 500 - первыйстандарт International Organization for Standardization по управлению проектами. Базовой моделью стандарта является стандарт PMBoK. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами, такими как ISO 10006-003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах», ISO 10 007-2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями», ISO 31 000-2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами (авиакосмической промышленности, ИТ). В Таблице 3, представлены наименования и назначения стандартов ISO
Таблица 3. Назначение стандартов ISO
Проект согласно ISO 21 500
Проект по ISO - это уникальный набор процессов, предпринятых для достижения цели и состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничениям по срокам, ресурсам и бюджету проекта.
ISO 21 500 и PMBoK
По сравнению с PMBoK, в стандарте ISO 21 500 есть одно принципиальное отличие - наличие отдельного процесса «Заинтересованные лица и изменения», которые в связи с этим были произведены.
В ISO 21 500 39 процесса, в РMBoK - 42. 31 процесс из ISO 21500 имеет прямой аналог в РMBоK.
Три процесса из РMBоK не вошли в ISO 21 500:
- проверить границы;
- создать план по человеческим ресурсам;
- планируйте менеджмент рисков.
- обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом;
- уточнить организацию проекта;
- контролировать ресурсы;
- управление взаимосвязями.
Таблица 4. Сравнительный анализ стандартов по управлению проектами
Таблица 5. Сравнительный анализ стандартов по компетенциям в управлении проектами
Таблица 6. Сравнительный анализ стандартов по управлению программами
Корпоративная методология управления проектами
Для большинства российских проектно-ориентированных компаний, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления. Корпоративная методология управления проектами являются одним из трех ключевых элементов системы управления компании:
- Методология УП (стандарты, регламенты, методики, инструменты);
- Организационная структура УП (проектный комитет, проектный офис, команды проектов);
- Инфраструктура УП (информационные и коммуникационные системы, справочники и классификаторы).
Основными сравнительными критериями, влияющими на выбор стандарта в качестве основы методологии управления проектами, как правило, являются:
- Используемый в управлении подход
- Состав предметных областей управления
- Наличие шаблонов управленческих документов
- Наличие перевода на русский язык
- Географический охват
- Специализация по отрасли распространения.
- доля проектов в бизнесе,
- характер реализуемых проектов,
- уровень зрелости существующей системы управления проектами
- уровень подготовки и менталитет сотрудников компании
- наличие и уровень информационных технологий.
В связи с вышесказанным, в качестве основы для формирования методологии корпоративной системы управления проектами, необходимо использовать комбинированный подход с использованием ключевых, по отношению к бизнесу Компании, преимуществ существующих стандартов. В качестве драйверов, при формирования корпоративной методологии управления проектами, как правило выбираются следующие стандарты:
- PMBoK - как обучающий стандарт, с целью формирования основных принципов управления на уровне проекта, обучения персонала и формирования общей терминологии в Компании.
- P2M - как стандарт обеспечивающий системный подход в управлении инжиниринговых проектов Компании, с учетом ее стратегических целей и ценностных ориентиров проекта.
- PRINCE2 - как стандарт обеспечивающий управление и контроль на высшем уровне Компании.
Роль и место проектов в деятельности Группы компаний, а именно:
- описание проектов Группы компаний, как формы организации определенных видов деятельности Группы компаний;
- принципы классификации проектов;
- принципы формирования проектов.
- ролевые функции участников проекта;
- организационные структуры проекта;
- органы и подразделения Группы компаний, обеспечивающие поддержку реализации проектов.
- принципы формирования бюджета проекта;
- принципы проектной мотивации.
- процессы управления проектами;
- жизненные циклы проектов различных видов;
- процессы управления проектами, включая порядок документирования проекта и механизмы контроля выполнения плана и бюджета проекта.
Список литературы:
- Моррис П.У.Г., Клилэнд Д. И., Лундин Р. А, и др., Управление проектами. под ред. Пинто Дж. К. - СПб.: Питер, 2004
- Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. - М, ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011.
- Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях Москва: ИНФРА-М, 2010.
- Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред.: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2013.
- Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика, М.:, МФПУ "Синергия", 2012.
- NASA Project Management (США)
- BSI BS 6079 (Великобритания)
- APM Body of Knowledge (Великобритания)
- OSCEng (Великобритания)
- DIN 69901 (Германия)
- V-Modell (Германия)
- VZPM (Швейцария)
- AFITEP (Франция)
- Hermes method (Швейцария)
- ANCSPM (Австралия)
- CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
- P2M (Япония)
- C-PMBOK (Китай)
- South African NQF4 (ЮАР)
- CEPM (Индия)
- PROMAT (Южная Корея)
- ISO 10006:2003, Quality management systems - Guidelines for quality management in projects
- A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
- PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
- ISEB Project Management Syllabus
- Microsoft Solutions Framework (MSF)
- Oracle Application Implementation Method (AIM)
- ICB IPMA Competence Baseline (IPMA), то же в России СОВНЕТ НТК
- PMCDF (США)
- NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)
- Начало проекта (SU).
- Запуск проекта (IP).
- Планирование проекта (PL).
- Управление проектом (DP).
- Контроль стадий (CS).
- Контроль границ стадий (SB).
- Управление производством продукта (MP).
- Завершение проекта (CP).
Если возникает задача оптимизации деятельности, то и вопрос соответствия нормам появляется сам собой. Это прямые потребности бизнеса, активно применяющего методы управления проектами. Руководитель проекта не менее прочих заинтересован в том, чтобы подтвердить свой профессиональный опыт перед коллегами и работодателями. Он хочет подтвердить свои знания и навыки как профессионал PM и получать за них определенную плату. В связи с этим очень важны стандарты управление проектами. Ведь основываясь на них, можно осуществлять свою трудовую деятельность и доказывать собственный профессионализм.
Стандарты
Стандартами принято считать нормы и образцы объектов, которые сопоставимы с другими такими явлениями. Также стандартом можно назвать документ, в котором указаны установленные правила, нормы и требования, позволяющие оценить соответствие им в трудовой деятельности. Только между первым и вторым определением есть важное различие. Первый соответствует идеалу, второй же лишь содержит в себе рекомендации, как к нему приблизиться.
В мире уже более полувека проводится различная проектная практика. Поэтому миллионы процедур такого характера были проведены, в том числе и те, где использовались уникальные решения различных задач. В связи с чем и возникла потребность систематизации этого процесса, его обобщения и унификации. Поэтому это со временем стало отдельной отраслью менеджмента, где возникли различные методологии и стандарты управления проектами.
Сначала нужно было определить общую терминологию и понятия, чтобы в последствии можно было получать и обобщать требования к работе и ее качеству. Проводилась разработка различных проектами. Исходя из этого, логично, что возникла потребность определить, какие именно качества и навыки нужны человеку, который будет заниматься управлением проектом, и какие шаги он должен предпринимать, чтобы стать успешным руководителем.
Виды стандартов
Таким образом, появилась потребность в создании институтов, изучающих управление в этой сфере. Сначала все проводилось на национальном уровне, а потом вышло на международный. Так, эти институты собирали, аккумулировали и структурировали опыт, чтобы понять, как именно управлять проектом, чтобы он давал конкретный результат. Чтобы определить стандарты управления проектами, были проанализированы и синтезированы лучшие практики. Чтобы осуществить это, применялись два управленческих компонента: объектные и субъективные. То есть рассматривались отдельные проекты и целые компании совместно с квалификационными требованиями проект-менеджеров. Таким образом, возникали методологические решения, позволяющие:
- Определение и понимание терминологии, предмета деятельности данного направления и роль всех участников проекта.
- Обеспечение развития специалистов и руководства, которые практикуют деятельности и повышение результатов и эффективности следующих проектов.
- Во время сертификации в первую очередь проводится оценка и подтверждение квалификации профессионалов, а во-вторую уже оцениваются сами практики, используемые этими сотрудниками.
Стандарты можно разделить на четыре типа: международные, национальные, отраслевые и корпоративные.
Институт PMI и его стандарты
Развитие проектной технологии управления началось в Америке в шестидесятые годы. На это повлияло множество факторов, главными среди которых стали наступление атомной эпохи, соревнования с СССР за освоение космоса и создание новых оборонных стратегий. Было время больших перемен, и необходимость наладить управление проектами и создать универсальную модель для этого была просто неоспорима. Поэтому в 1969 году в США создали первую некоммерческую организацию Project Management Institute, которая занималась разработкой стандартов. Управление проектами на основе стандарта PMI проводится по всему миру и насчитывает более трех миллионов профессионалов этой сферы.
Так был создан основной стандарт, основанный на методах управления как системе обобщенного опыта всех успешно реализованных проектов, которые регулярно исследовались сотрудниками института. и стало национальным стандартом в сфере управления проектами в Америке. Продуктивность и успешность этого стандарта вывело его из национального на международный уровень. Таким образом, на данный момент управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK используют компании по всему миру. Причем постоянно разрабатываются новые версии этого стандарта, основанные на регулярном обобщении передового опыта и теоретических знаний.
Модель взаимодействия процессов управления проектом
Теория управления проектами легла в основу руководства PMBOK. Она построена на ключевых аспектах процессной модели и в ней учтены все фазы К тому же она учитывает и все функциональные области знаний касающихся зон управления и взаимодействий их на объекты исследований. Немаловажное место в стандарте занимает план управления. До того как появилось первое издание, институт двадцать лет собирал необходимые сведения и информацию. И уже в 1986 году PMI выпустило первое руководство на основании своих исследований, которое постоянно дорабатывается с учетом современных тенденций. На данный момент существует уже пять различных изданий, которые успешно помогают развитию бизнеса и представляют собой американские национальные стандарты управления проектами.
Стандарт ИСО
Естественно, в мире есть множество стандартов, которые вышли на мировой уровень. И каждый из них ведет ожесточенную конкурентную борьбу, чтобы заполучить место лидера проектных технологий управления. Наблюдается постоянное развитие рынка сертификационных и консалтинговых услуг. Это говорит о перспективности данного направления. И самую большую часть этого рынка может занимать та корпорация, что получит авторитет на всех уровнях - от профессионального до мирового. Именно она будет заниматься подготовкой и сертификацией профессионалов, развиваясь в итоге за их счет.
Является самой старой и мощной международной организацией, занимающейся стандартизацией практически всех сфер бизнеса и технологий. Поскольку она является лидером стандартизации на мировом уровне, то вправе внедрять любые новые стандарты в общую систему, в чем, собственно, и заключается ее основное отличие от других компаний. Она способна обеспечивать себе безупречные каналы продвижения, поскольку содействует с бюрократической стороной практически всех государств. Дело в том, что все шансы на лидерство имеет выпущенный этой компанией стандарт управления проектами ISO 21500:2012. Это основное руководство по управлению проектами в большинстве мировых стран.
Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK
Первый стандарт в сфере управление компания ИСО создала еще в 2003 году. В нем содержались основные руководящие принципы, способные обеспечить качественное выполнение проекта. Несмотря на планы компании о массовом распространении документа, они не оправдались. Поэтому к 2012 году ИСО разработала новый документ, сотрудничая с PMI. Стандарт управления проектами теперь стал похож на своего конкурента во многих аспектах. В основном это выражается в сохранности системности и полноты продукта.
Основные функции этого стандарта заключаются в следующем:
- выделение оптимальных способов реализации проекта вне зависимости от его спецификации;
- составление общей картины, понятной всем участникам проекта, показывая действенные принципы и механизмы управления;
- дать основу, чтобы улучшить проектную практику;
- являть из себя базис, объединяющий стандарты всех уровней в области управления проектами.
Выходит, что эти два стандарта крайне похожи по своему содержанию. Самый полный анализ на счет отличий проектов составил польский ученый Станислав Гашик, выделив все различия в стандартизации проектного управления.
Направление стандартизации ICB IPMA
Международная ассоциация управления проектами IPMA была создана в Швейцарии в 1965 году. Основная цель ее образования заключалась в обмене опытом между проектными менеджерами разных государств. А в 1998 году учредили концепцию профессиональных сотрудников в области проектов. То есть эта система должна была получить стандарт, на основании которого осуществлялась бы сертификация компетентности специалистов. Таким образом был разработан стандарт ICB, основанный на накопленном опыте и учитывающий национальные требования к компетентности большинства стран Европы. В то же время была утверждена четырехуровневая модель сертификации.
В отличие от уже описанных международных и управления проектами, ICB IPMA взял в свою основу структурирование опыта, знаний и мастерства лидеров в сфере проект-менеджмента. Его главное назначение заключается в установке международных общепринятых требований к компетенции ПМ специалистов. На данный момент существует уже третья редакция, в которой 46 элементов, собранных в три группы: техническая, поведенческая и консенсуальная компетентность. Последняя выражается в умении руководителя выстраивать эффективные стратегии с участием всех заинтересованных сторон.
Также был разработан схематический символ, имеющий форму глаза. В нем указаны все группы. В руководстве нет конкретных описаний методик, процессов либо же инструментария управленческой деятельности. Но указана методология, как правильно подойти к знаниям, умениям и коммуникациям. Зато с ее помощью можно определить, насколько претендент на роль РМ руководителя готов приступить к своим обязанностям и в каких сферах ему еще нужно развиваться.
Из этого выходит, что это диаметрально разные стандарты, в связи с чем и отличаются подходы к сертификации. Сертификация PMI позволяет получить звание PMP, причем международные стандарты управления проектами одинаковы в данном случае. Получить сертификат в нашей стране можно в столице и в Санкт-Петербурге. Нужно пройти три этапа, а именно: собеседование, сдать экзамен и пройти предварительную квалификацию.
Если брать в основу чуткое функционирование системы, в случае американского метода ориентация идет на единый комплекс знаний и понятий. А вот IPMA оценивает деловые и личностные качества претендента.
Стандарт PRINCE 2
Еще один национальный стандарт управления проектами PRINCE 2 был разработан в Британии и на данный момент используется по всему миру. Но конкурировать с американским руководством он не способен, поскольку представляет собой частную методику для определенных видов проектов. В его основу легла четкая инструкция, выполнение которой обеспечивает надежность эффективного выполнения работы проекта. Несмотря на ограниченность сферы стандарта, разработанного в Англии, применяется он все же достаточно широко. Его используются в IT-проектировании, при разработке и выводе на рынок новой продукции, в жилищной сфере, в инженерии и в общественном секторе.
Методология включает в себя секторы основания, планы, организацию, качество и риски, кроме всего прочего. При применении этого стандарта качества управления проектами необходимо постоянно внимательно следить за определенными наборами тем и следовать технологии, которая очень детально и глубоко описана в методологии. Постоянно происходит настройка на проектную среду, генерация управленческих продуктов и сопровождение их документацией. Всего используется по семь принципов, тем и процессов. Это позволяет достигать определенных стандартов качества выполнения проектов. Но есть и свой недостаток - отсутствуют проработки относительно управления контактными поставками, заинтересованными сторонами и нет ряда прочих процессов, которые описаны в американском международном стандарте управления проектами.
Практика выбора и совместного применения стандартов
Существуют также и российские национальные стандарты, затрагивающие проектное управление. Дело в том, что многие компании предпочитают использовать зарубежные стандарты для сертификации и управления своими проектами. Но при этом различные ГОСТы разработаны как для отдельных компаний, так и международных стандартов.
Что касается совмещения стандартов, то без него во многих случаях просто нельзя обойтись. Так, например, компании, использующие английские стандарты, нуждаются в дополнительной методологии похожей на PMBOK. В свою очередь, использование только американского стандарта приводит к недостаче локализованных методов. А вот ИСО или его аналог - стандарт управления проектами ГОСТ Р ИСО 21500-2014 - способен установить лаконичные требования, при этом не имея адаптации под конкретные корпоративные требования. В целом применение любой методологии требует адаптации к управленческой культуре данной организации, где она используется.
Заключение
Разобрав практически все основные международные стандарты управления проектами, можно смело сказать, что отечественные стандарты неприменимы на практике без зарубежных дополнений. В свою очередь мировые стандарты требуют оптимизации и подстройки под менталитет и систему управления в нашей стране. Таким образом, единственное, на что остается рассчитывать, так это на то, что вскоре у нас появятся более доработанные отечественные стандарты, способные удовлетворить потребности бизнеса и сферы управления проектами. Но пока этого не произошло, приходится совмещать различные стандарты в области управления проектами для получения эффективного результата от работы профессионалов PM.
Методология управления проектами содержится в стандартах управления проектами. Сегодня существует ряд стандартов:
- корпоративные – разработаны для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций;
- международные – стандарты, которые получили международное значение в ходе своего развития или предназначены для международного применения;
- частные – комплексы знаний, которые пропагандируются для свободного применения частными лицами, учреждениями или компаниями;
- общественные – разработанные и принятые сообществом специалистов;
- национальные – созданы для использования внутри одного государства, либо в процессе своего развития получившие общенациональный статус.
Международные стандарты являются полными системами, которые включают, кроме описания требований, предъявляемых к управлению проектами, консалтинг, аудит, тестирование, обучение, и иные элементы. Всеобъемлющих международных стандартов управления проектами не существует пока, но самыми известными являются следующие стандарты.
1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами.
Данный стандарт подлежит обновлению примерно один раз в четыре года. Одной из самых распространенных редакций является редакция 2000 г., а самой актуальной, четвертая версия стандарта, вышла в конце 2008 г.– The Guide to the PMBOK, 4th Edition. Стандарт был принят первоначально Американским национальным институтом стандартов (ANSI) как национальный стандарт в США, а на сегодняшний день имеет мировое признание.
Основой стандарта является процессный подход к управлению проектами. Отобранные элементарные процессы формируют процедуры управления проектами, которые можно построить по "осевому" принципу (здесь имеются в виду аппликата, ордината и абсцисса, представленные на рис. 1).
Стандарт содержит обобщенные подходы и принципы, которые используются в сфере проектного менеджмента, структурированные и формализованные таким образом, чтобы можно было их использовать в большинстве случаев в большинстве проектов. Детальному описанию подлежат девять областей знаний, которые связаны с управлением проектами:
- управление контрактами проекта (Project Procurement Management);
- управление рисками проекта (Project Risk Management);
- управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
- управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
- управление качеством проекта (Project Quality Management);
- управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
- управление сроками проекта (Project time Management);
- управление содержанием проекта (Project Scope Management);
- управление интеграцией проекта (Project Integration Management).
Рис. 1. Пространство процессов управления
Каждая из областей знания включает отдельные процессы, которые выполняются менеджером при осуществлении проекта на том либо другом ином этапе. В управлении проектами процессно-ориентированный подход, используемый в стандарте, подразумевает четкое, формальное описание входных данных и документов, которые необходимы менеджеру для выполнения процесса, средств и методов, которые он может применять при его выполнении, и ряда выходных документов процесса.
2. IPMA Competence Baseline (ICB) представляет собой международный нормативный документ, который определяет систему международных требований к уровню компетентности менеджеров проектов. Данный стандарт был составлен международной ассоциацией IРМА (International Project Managers Association). На его базисе осуществляется разработка требований к уровню компетентности сотрудников в странах, которые являются членами IPMA. Национальным системам требований необходимо соответствовать ICB IPMA и официально ратифицироваться (утверждаться) соответствующими органами IPMA. Для 32 стран-участников IPMA является базисом для создания национальных сводов знаний. 16 стран в настоящее время имеют утвержденные национальные своды знаний, которые соответствуют ICB.
ICB, в отличие от РМВОК, придерживается деятельностного, компетентностного подхода, то есть определяет сферы квалификации и компетентности в управлении проектами, и также принципы по оценке кандидата на получение сертификата. ICB включает 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), которые определяют области требований к профессиональному опыту, мастерству и знаниям в менеджменте проектов.
ICB издан на английском, французском и немецком языках. Базисом для него стали несколько национальных разработок: Body of Knowledge of АРМ (Великобритания); PM-ZERT/GPM (Германия); Beurteilungsstruktur, AFITEP (Франция); VZPM (Швейцария); PM-Kanon Criteres d"analyse.
Каждая, входящая в состав IPMA национальная ассоциация является ответственной за формирование и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) в соответствии с ICB, а также учитывая национальные особенности и культуры. Национальные требования на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013оцениваются специальным Комитетом IPMA.
3. Вопросы эффективности проектного управления определили объективно острую необходимость в разработке комплексной системы управления качеством проекта. При этом, важное значение (совместно с требованиями к качеству продукта) стали уделяться качеству прохождения процессов проекта, отсутствие необходимого внимания к которым влекло за собой не менее значимые отрицательные последствия для создаваемого продукта непосредственно.
Стандарт ISO 10006 - основополагающий документ из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).
Основное внимание сделано на принципе эффективности проектирования рационального и эффективного процесса и контроля данного процесса, а не на процессе контроля лишь конечного результата.
В данной серии стандартов процессы группируют на две категории. К первой категории относят процессы, которые связаны с обеспечением продукта проекта (проектирование – производство – проверка). Описание данных процессов содержится в стандарте ISO 9004–1. Ко второй категории относятся непосредственно процессы управления проектом и содержатся они в стандарте ISO 10006.
Этот стандарт охватывает 10 групп процессов управления проектом .
Первая группа представляет процесс разработки стратегии, концентрирующей проект на удовлетворении потребностей заказчика и определяющей направление хода работ.
Второй группой охвачено управление взаимосвязями процессов.
Оставшиеся восемь групп – это процессы, которые связанны с материально-техническим снабжением (закупками), проектным заданием, риском, сроками, затратами, ресурсами, информационными потоками, кадрами.
Международный стандарт ISO 10006 составлен для проектов широкого спектра – малых и крупных, краткосрочных и долгосрочных, для различных окружающих условий. Стандарт не учитывает тип проектируемого продукта (включая услуги, полуфабрикаты, технические средства, программное обеспечение или их сочетание). Это значит, что положенные в основу рамочные требования необходимо в последующем адаптировать данным руководством к конкретным условиям создания и выполнения отдельного проекта.
Стандартом заимствованы ключевые определения из стандарта ИСО 8402, в том числе такие термины, как проект, план проекта, продукт проекта, процесс, оценка хода работ, участник проекта. Для всех этапов управления проектом (планирование, организация, контроль и мониторинг) применяются задачи и процессы менеджмента качества.
На основании международных стандартов формируются и национальные стандарты управления проектами. Подчеркнем тот момент, что в России национальных стандартов нет. Однако, Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) на основе стандарта IPMA создала в 2001 г. "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и используется часто в качестве основы для корпоративных стандартов.
Необходимо также обозначить и стандарты зрелости управления проектами, также имеющие функции международных. В 2004 г. PMI был разработан стандарт оценки уровня зрелости компании по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), который содержит методологию выявления состояния управления проектами в компании.
Организационная зрелость по управлению проектами
Категория "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность компании отбирать проекты и управлять ими так, чтобы это наиболее эффективным образом поддерживало достижение стратегических целей организации.
Общая характеристика уровней зрелости по отношению к управлению проектами представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Общая характеристика уровней зрелости организации
| Уровень зрелости | Характеристика уровня |
| Уровень 1 |
Начальный, нулевой уровень. Сотрудники действуют, основываясь своих личных представлений о целях работы. Нет внутренних регулирующих документов. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от сотрудников (при увольнении работников знания пропадают). Бизнес-процессы в компании не описываются и, соответственно, не классифицируются. Деятельность организации непрозрачна и для основного персонала. |
| Уровень 2 |
Уровень осознания. Руководство организации решает превзойти начальный уровень. Возникают внутренние стандарты, которые описывают основные бизнес-процессы организации. Появляется повторяемость – выполнение новых проектов базируется на опыте осуществления предыдущих проектов. |
| Уровень 3 |
Уровень управляемости. В компании стандартизированы и задокументированы все бизнес-процессы. Система управления отделена от всех сотрудников компании, т.е. появляется внутренний "свод законов". Данным законам следуют все сотрудники организации, в том числе и топ-менеджмент. |
| Уровень 4 |
Уровень измеряемости. В организации вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (применяются как натуральные, так и финансовые показатели). Одновременно применяется та или иная система по оценке работы сотрудников, к примеру, система ключевых показателей. Обе системы, и описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы друг с другом – эффективная деятельность организации влечет за собой и стимулирование персонала. |
| Уровень 5 |
Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер. |
ОРМЗ – это стандарт, который представляет собой комплексный подход, помогающий компаниям проводить оценку и развитие своих возможностей по эффективной реализации проектов. Данный стандарт является ключом к организационной зрелости управления проектами и включает три взаимозависимых элемента :
элемент "знание" (knowledge) – является комплексом, содержащим сотню лучших практик по управлению проектами, которые характеризуют те либо иные уровни организационной зрелости управления проектами;
элемент "оценка" (assessment) - инструмент, помогающий компаниям оценить уровень текущей зрелости управления проектами и установить области улучшения;
если компания принимает решение о развитии практики управления проектами и переходит на более высокие уровни новые зрелости, то появляется элемент "улучшение" (improvement) , помогающий компаниям создать схему развития управления проектами так, чтобы максимально обеспечить эффективное выполнение своих стратегических целей.
Основное назначение ОРМЗ заключается в том, чтобы быть стандартом для организационной зрелости по управлению проектами и корпоративного управления проектами.
Основной отличительной чертой ОРМЗ является наличие уникальной базы данных, содержащей сотни успешных практик, описаний тысяч важнейших факторов успеха, результатов и иной информации, которая характеризует развитие зрелости управления проектами в компании.
ОРМЗ создан так, чтобы быть масштабируемым, легким в использовании и понимании, настраиваемым на потребителя и гибким. Беря за основу ОРМЗ как стандарт управления проектами, компания может успешно трансформироваться в такое состояние, когда проекты будут выполнять поставленные цели в пределах бюджета, сроков и, что очень важно, преследуя стратегические корпоративные цели.
Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
Стандарт – документ, который предоставляет правила, характеристики, руководства для конкретной области деятельности, для той, к которой он относится. В мире сегодня существует много международных организаций, которые заняты разработками стандартов в проектном менеджменте. Тут можно выделить две организации, которые особо преуспели в этом деле.
Первая организация – это Project Management Institute (PMI ), она имеет свои представительства во многих странах мира, в том числе и в России. PMI является профессиональной ассоциацией по управлению проектами. PMI имеет свой свод знаний по управлению проектами, он называется PMBok (Project Management Body of Knowledge) и считается одним из самых авторитетных в области управления проектами. В PMBok сведения о процессах управления проектами четко структурированы, PMBok содержит так же сведения об инструментах управления проектами.
Вторая всемирно известная организация, занятая разработками стандартов в проектном менеджменте , – International Project Management Association (IPMA ). IPMA считается международной ассоциацией по управлению проектами. PMI имеет свои представительства в 170 странах, а IPMA только в 45, но это не мешает ей быть очень известной и уважаемой во всем мире ассоциацией. IPMA имеет свои представительства и в России, таковым представительством является Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ). IPMA выпускает ICB (IPMA Competence Baseline). ICB представляет собой документ, содержащий требования к компетенции проектных менеджеров. Россия старается не отставать, и на основе ICB СОВНЕТ разработал в сфере управления проектами «Национальные требования к компетенции» (НТК).
На предприятиях зачастую разрабатывают собственные стандарты управления проектами, за их основу всегда берутся стандарты, которые разработаны PMI и IPMA. Но стандарт предприятия имеет свои особенности, они заключаются в том, что он содержит разделы управления проектами, необходимые именно для данного предприятия. Рассмотрение именно этих разделов составляет предмет программы обучения персонала .
Стандарт – общепризнанный язык общения в международной деятельности
Международные организации, которые заняты разработками стандартов в проектном менеджменте, стремятся к совершенствованию компетенции, знаний, умений, навыков менеджеров проектов во всем мире. Поэтому они уточняют, определяют, документируют практики управления проектами и создают единые стандарты.
Категории стандартов PMI
- Программы. Стандарт по управлению программами.
- Организации. Стандарт по управлению портфелем, модель зрелости организации в области управления проектами.
- Проекты. Руководство к своду знаний по управлению проектами, управление проектами в государственном секторе, практический стандарт по управлению освоенным объемом, по конфигурационному менеджменту, по иерархическим структурам работ.
- Люди. Структура развития компетенций менеджера проекта.
- Профессия.
Организовать эффективный менеджмент проектов поможет CRM-система «Простой бизнес» , обеспечивающая также управление персоналом, финансами, коммуникациями, клиентской базой, сайтом и электронным документооборотом. Сервис подходит для компаний любого масштаба, для работы как со штатными, так и удаленными сотрудниками и позволяет продуктивно организовать совместную работу над проектами. На сайте разработчика доступны для скачивания несколько версий продукта, в том числе бесплатная версия для организаций с числом работников до пяти человек, а также версии для планшетов и мобильных телефонов.
